Verändern Sie die Perspektive

Schnell, agil und kundennah… wollen das nicht alle Unternehmen irgendwie sein? Natürlich. Aber ist ihr eigenes Unternehmen schon so weit? Diese Frage lässt sich aus der Innensicht kaum korrekt beantworten, sondern nur aus Sicht Ihrer Kunden. Die Frage ist also: Wie nimmt ihr Kunde ihr Unternehmen aus seiner Sicht wahr? Wir wiederum möchten heute aus unserer Sicht erläutern, warum der End-to-End-Prozess eine wichtige Rolle spielt, damit die Sicht des Kunden auf das eigene Unternehmen möglichst positiv ist/wird/bleibt.

Was genau ist eigentlich dieser End-to-End-Prozess?

Aber erstmal einen Schritt zurück. Was überhaupt meinen wir, wenn wir über den End-to-End-Prozess (oder auch e2e geschrieben) sprechen? Kurzum: Damit meinen wir alles, was zwischen Kundenanforderung und der Befriedigung des Kundenbedürfnisses passiert; den gesamten Prozess. Und diesen nehmen wir als Unternehmen aus einer anderen Sicht (interne Sicht) wahr als unsere Kunden (externe Sicht). Entscheidend für die Optimierung des Prozesses sollte unserer Meinung nach immer die externe Sicht sein, von der aus alle nötigen Veränderungen angestoßen werden. Kunden denken nämlich nicht in Einkaufs-, Verkaufs- und Logistikprozessen, sondern sehen nur das Endergebnis, das im besten Fall eine möglichst reibungslose Erfahrung beschert hat. Die interne Sicht ist unserer Erfahrung nach aber genau umgekehrt. Einzelne Prozessschritte werden oft isoliert betrachtet und man merkt nicht, dass die eigentlichen Probleme meist an den Schnittstellen der einzelnen Prozessschritte entstehen. Man hat am Ende also möglicherweise jede noch so kleine Schraube innerhalb der einzelnen Prozessschritte feinjustiert, aber trotzdem funktioniert das Große und Ganze am Ende nicht reibungslos und schafft kein optimales Kundenerlebnis – was aber bekanntlich das Ziel sein sollte.

Welche internen Prozesse man im Blick haben sollte

Was also tun? Mit diesem Wissen und diesem Ziel vor Augen, ergibt es unserer Meinung nach trotzdem Sinn, sich zunächst einen guten Überblick über die einzelnen Prozesse im Unternehmen zu verschaffen und somit erstmal für Transparenz zu sorgen. Und Prozesse gibt es üblicherweise eine ganze Menge. Hier mal eine kleine Kostprobe: Lead to Lead (L2L), Lead to Order (L2O), Order to Cash (O2C), End-to-End (E2E) Demand to Supply (D2S), Make to Stock (M2S), Make to Order (M2O), Procure to Pay (P2P), Quality to Production (Q2P), Customer to Satisfaction (c2S), Preventive to Manage (P2M), Hire to Retire (H2R), Record to Report (R2R), Research to Product (R2P) usw.

Haben Sie bereits vollständige Prozess-Transparenz?

Nicht jeder Prozess kommt in jedem Unternehmen vor und einige der Prozessschritte finden Sie nur exklusiv bei uns, aber wichtig ist, dass man eine ziemlich genaue Vorstellung davon hat, welche Prozessschritte es im eigenen Unternehmen eigentlich gibt und wie diese sich auf die Kundenerfahrung, das Ergebnis, auswirken. Im Optimalfall sind Sie sogar in der Lage, alles maximal transparent und in Echtzeit visualisieren zu können, aber das führt uns zum Thema Process Mining und soll an dieser Stelle erstmal keine große Rolle spielen. Wie das geht, finden Sie hier

Ein bisschen ist es so, als würden wir erst alles in einzelne Teile zerlegen, diese dann zusammenpuzzeln, aber dann feststellen, dass wir keine schöne, glatte Oberfläche mehr haben, die in diesem Beispiel, für das nicht reibungslose Kundenerlebnis steht. Wir müssen uns unsere Prozesse also eher wie eine fluide Masse vorstellen, die optimal ineinanderfließt, ohne dass für den Kunden Reibungspunkte erleb- und erkennbar sind. Das klingt alles gut, aber aus der Erfahrung wissen wir, dass das natürlich einfacher gesagt als getan ist.

Wie können Sie anfangen einen End-to-End-Prozess aufzubauen?

Gesagt haben wir bis hierhin schon einiges, also kommen wir mal dazu, was man „tun“ kann. Nachdem die eigenen Prozessschritte transparent und übersichtlich dargestellt wurden und es nun einen guten Überblick gibt, wird vermutlich deutlich, dass die einzelnen Prozesse bisher in Silos gedacht und gelebt wurden. Eine der wichtigsten Fragen ist: Sind Silos noch zeitgemäß und können wir auf diese Weise optimal auf die komplexen Kundenbedürfnisse reagieren?

Silos schaffen Schnittstellen und Schnittstellen schaffen Reibung. Und genau das soll vermieden werden. Reibung entsteht ebenso durch die diversen IT-Systeme und die damit verbundenen Systembrüche, die üblicherweise in mittel- und großen Unternehmen zum Einsatz kommen. Häufig hören wir Sätze wie „Wenn wir E2E in diversen Systemen abbilden können, sind wir dadurch so flexibel, dass wir kein ERP System mehr brauchen“. Aber ob das wirklich stimmt, daran haben wir berechtigte Zweifel. Aber dazu mehr im dritten Teil unserer E2E Trilogie.

Erfahrungsgemäß sinnvolle Schritte:

Mehr lesen auf: https://www.vallee-partner.de/…

Vermutlich würden das so oder so ähnlich ziemlich alle Unternehmensverantwortliche und auch Mitarbeitende unterschreiben.

Eine Wunderwaffe, die alle Herausforderungen mit einem Fingerschnippen lösen kann, haben wir leider auch nicht. Process Mining ist allerdings schon ziemlich nah dran.

Gelegentlich kommt uns zu Ohren, dass Process Mining zu teuer und die Einführung sehr zeitintensiv ist, weshalb es für Sie als Unternehmen nicht in Frage kommt. Daraufhin wird dann gezögert, aufgeschoben und am Ende abgesagt. Meist, ohne dass die tatsächlichen Kosten, der Zeitaufwand oder die individuellen Mehrwerte bis dahin bekannt sind.

Das Thema Process Mining ist inhaltlich bei vielen noch nicht richtig angekommen, obwohl diese Technologie medial seit Längerem stark im Fokus steht. Die Nachfrage steigt aber stetig, vor allem im produzierenden Mittelstand sowie im Handel – aber längst nicht nur dort.

Unserer Erfahrung nach hat Corona sowie die anhaltende Rohstoffknappheit die Nachfrage nach Process Mining Technolgie sogar beschleunigt, da viele Unternehmen in den Krisen gemerkt haben, dass ihre Prozesse doch mehr Schwachstellen haben als zunächst gedacht. Process Mining ist definitiv die richtige Lösung, um Prozesse in all ihrer Komplexität übersichtlich darstellen zu können und somit Schwachstellen, Ursachen und Reibungsverluste konsequent aufspüren und beheben zu können. Ich denke, dass man es sich sogar kaum leisten kann, lange auf diese Technologie zu verzichten, wenn man dem Wettbewerb voraus sein möchte und auch die stetig steigenden Bedürfnisse der Kunden befriedigen will. Nehmen wir als Beispiel Same Day Delivery oder die termingetreue Lieferung von Waren, selbst die Just in Time Lieferung wie es in der Automotive Branche üblich ist – dafür müssen alle Rädchen optimal ineinandergreifen, damit all das funktioniert oder zukünftig funktionieren wird.

Unsere Aufgabe als Berater ist es natürlich, an dieser Stelle möglichst sachlich und natürlich umfangreich über Chancen und Herausforderungen der Process Mining Technologie zu informieren. Das brachte uns auf die Idee, die gängigsten Aussagen und Fragen in einem kleinen FAQ zusammenzufassen, um die größten gefühlten Hindernisse gleich einmal anzusprechen.

Hier deshalb ein FAQ zum Thema Process Mining:

–         „Process Mining ist sicher teuer“ Es kommt drauf an, welchen Umfang sie haben möchten. Process Mining lässt sich bereits vollkommen kostenlos nutzen, sogar ohne eine Anbindung an Ihre Systeme. Einfach die Daten hochladen und einsetzen – Schauen Sie sich bspw. einmal Celonis Snap an. Bis zu „teuer“ gibt es noch einige Abstufungen und für so ziemlich jedes Unternehmen ist ein geeignetes Preismodell verfügbar. Zuletzt sollte noch erwähnt werden, dass Process Mining kein Luxus ist, sondern durch die Nutzung versteckte Kosten aufgespürt und durch Prozessoptimierungen bares Geld eingespart werden kann.

–         „Process Mining ist nur etwas für Global Player“ Process Mining ist für jeden etwas, der auf transparente Prozesse Wert legt. Wichtig ist, dass es klare und messbare Zielvorstellungen gibt, an welchen abgeschätzt werden kann, wie und ob ein solches Projekt zum gegenwärtigen Zeitpunkt sinnvoll ist. Bei der Erarbeitung der Zielvorstellungen helfen wir Ihnen gerne. 

Häufigste 5 Prozessvarianten eines Order to Cash Prozesses – Quelle: Celonis SE

–         „Wir kennen doch unsere Prozesse ganz genau“ Sollten Sie bei einem mittelständischen Unternehmen arbeiten, setzen wir dagegen. Prozesse sind in der Theorie meist bekannt, aber wie sie in der Wirklichkeit aussehen, sorgt häufig für schockierte Gesichter. Sie wären überrascht, wie viele Abweichungen vom Soll-Prozess auch bei Ihnen existieren – und ja, das behaupten wir, ohne Sie bisher zu kennen. 

Alle Prozessvarianten des selben Order to Cash Prozesses – Quelle: Celonis SE

–         „Wir haben erst noch verschiedene andere Softwareprojekte vor uns“ Ein Process Mining Tool ist natürlich eine Software, aber eine Process Mining Einführung ist nicht in erster Linie ein Software-Projekt. Vielmehr ist es ein Organisationsprojekt, das Mehrwerte für ihr Unternehmen liefert. Und das häufig sogar recht zügig. Ein solches Projekt sollte also nicht auf derselben Liste wie bspw. ein ERP-Projekt stehen. 

Sollten Sie übrigens gerade vor einem ERP-Projekt stehen, dann empfehlen wir unseren Leitfaden, um die 9 typischen Fehler im ERP Projekt zu vermeiden

Hier klicken

–         „Unsere IT hat aktuell so viel zu tun, das schaffen wir momentan gar nicht“ Tatsächlich ein häufiger „Show-Stopper“. Dazu sei aber gesagt, dass die Belastung für die eigene IT bei der Einführung eines Standardprozesses, bspw. in ihrem SAP-System, ca. 10-12 Tage Arbeit verbraucht. Celonis verfügt bspw. über Standardschnittstellen zu vielen Systemen. Sollte es jedoch ausgefallener werden, kann sich an der Belastung etwas ändern, das ist klar. Üblicherweise geht es aber einfacher, als man zunächst befürchtet. Auch, weil bei uns Experten am Werk sind, die das schon sehr häufig gemacht haben. 

–         „Eine Process Mining Einführung dauert viel zu lange“ Ausgehend von der Einführung eines Standard-Prozesses wie Order-to-Cash oder Purchase-to-Pay in z.B. SAP, sagt die Erfahrung, dass die Einführung ca. 35 Beratertage in Anspruch nimmt. In diesem Zeitraum wird ihre eigene IT ca. 10-12 Tage beansprucht, die späteren Key User lernen in der Zeit allerdings schon intensiv mit und sind nachher in der Lage, Celonis eigenständig zu nutzen, ohne dass wir als Beratungshaus ständig beauftragt werden müssen. Abweichungen vom Standard kann es natürlich immer geben. Das alles können wir nach den ersten Gesprächen allerdings schon recht gut einschätzen, sodass keine böse Überraschung auf Sie wartet. 

–         „Eine Anbindung an unsere Systeme ist aktuell aber trotzdem nicht zu stemmen“ Kein Problem. Auch dafür gibt es spannende Lösungen. Ganz ohne Anbindung und ohne (große) Softwaregebühren. Die Daten können aus Ihrem System exportiert und in die Celonis Cloud importiert werden. Niemand anderes, außer die von Ihnen und uns beteiligten Personen, hat Einblick in ihre Daten. Wir analysieren diese anschließend für Sie und stellen Ihnen regelmäßig die Ergebnisse zur Verfügung. Auch so kann es gehen. Bei Bedarf erhalten Sie von uns gerne weitere Infos zu dieser Variante.

–         „Brauchen wir für eine Celonis Einführung einen Berater?“ Diese Fragen kann klar mit Ja beantwortet werden. Celonis Snap können Sie gänzlich kostenlos und ohne jede Hilfe nutzen. Für alle anderen Lösungen benötigen Sie jedoch einen offiziellen Celonis Partner, der Ihnen bei der Umsetzung hilft und mit Ihnen gemeinsam die notwendigen Schritte einleitet, die richtigen Fragen stellt und, wenn Sie wünschen, für eine erfolgreiche Einführung und aussagekräftige Analysen sorgt. Wir, zum Beispiel, können das.

Damit kein falscher Eindruck entsteht: Die normale Resonanz auf das Thema Process Mining ist großartig. Im Mittelstand jedoch, wo die Chancen enorm sind, wird das Thema jedoch häufig noch mit großer Vorsicht behandelt und genau an diese Unternehmen richtet sich der Text.

Wir von Vallée und Partner selbst sind offizieller Partner des Process Mining Weltmarktführers Celonis und durch die großartige Expertise von Infomotion, mit denen wir gemeinsam, partnerschaftlich und pragmatisch zusammenarbeiten, vereinen wir die Expertise aus über 150 Celonis Einführungen und knapp 15 Jahren Erfahrung in der Prozessoptimierung in diversen Branchen. Das soll uns erstmal einer nachmachen.

Sie haben das Thema Process Mining schon im Hinterkopf, aber sind sich noch nicht sicher, ob und wie Sie dieses Thema richtig angehen sollen? Verständlich.

Deshalb lassen Sie uns einfach sprechen oder schreiben Sie uns an – Wir beraten Sie gern und finden gemeinsam die optimale Lösung für Sie.

Dieser Text wurde von unserem Kollegen Marc Frankenberger auf LinkedIn veröffentlicht.

Zum Original-Artikel: HIER

Internationale ERP Rollouts

Für global tätige Unternehmen stellt sich grundsätzlich die Frage eines einheitlichen ERP-Systems, um sich zentral zu entwickeln und künftige Wachstumschancen zu sichern. Mit einer standortübergreifenden Lösung werden außerdem einige Vorteile verknüpft, wie die Vereinheitlichung von Stammdaten und Geschäftsprozessen und die damit bessere internationale Steuerung, Kosteneinsparungen oder steigende Transparenz im Controlling.

Die Auswahl eines globalen ERP-Systems ist zwar komplex, aber stellt noch nicht die größte Herausforderung dar. Diese liegt im bevorstehenden globalen Roll-Out des ERP-Systems.

Vorgehen beim internationalen ERP Rollout

​Bevor es zu dem eigentlichen ERP-Rollout kommen kann, gilt es eine Strategie aufzustellen und klassische Aufgaben der Vor- und Nachbereitung zu beachten. Für den Erfolg eines solchen Großprojektes ist es wichtig klar zu definieren, welche personellen und zeitlichen Kapazitäten notwendig sind. Welche Standorte miteinbezogen werden sollen und welche Gemeinsamkeiten oder Unterschiede vorliegen. Ziel ist es, je nach Unternehmen den kleinsten oder größten gemeinsamen Prozessnenner zu finden.

Der globale Erfolg eines Unternehmens hängt stark von den gemeinsam verfolgten Zielen und der übergreifenden strategischen Ausrichtung ab. Eine Abweichung zwischen den einzelnen Standorten kann die GAP-Analyse (eng. Gap = Lücke) verdeutlichen. Zudem bietet die Vorbereitung eine Möglichkeit, nicht nur die gemeinsamen Unternehmensprozesse zu betrachten und abzustimmen, sondern sich auch im Allgemeinen mit der IT-Landschaft und den Stammdaten zu beschäftigen. Wie bei einem einfachen / nationalen ERP-Rollout liegt der Erfolg eines internationalen Vorhabens in der Klarheit der Kernprozesse und Datenbasis.

Mit der Erstellung eines globalen Templates wird die nächste Phase des Projektes eingeleitet. Hierbei ist es wichtig auf diesen gemeinsamen Nenner zu kommen und die wesentlichen Geschäftsprozesse innerhalb des ERP-Systems abzubilden und global nutzbar zu machen. Hierbei können unsere Berater mithilfe eines CORE Ansatzes helfen, eine Vereinheitlichung und Transparenz aller grundlegenden Prozesse und Funktionen einer zentralen und zielgerichteten IT-Unternehmensstrategie im internationalen Umfeld zu schaffen.​

Die Einführung eines globalen ERP-Systems kann auf unterschiedlichen Wegen umgesetzt werden und unterscheidet sich im Wesentlichen in den folgenden zwei Punkten:

Es findet ein Rollout an allen Standorten zur selben Zeit statt. Bei einer engen Unternehmenskultur und einer außerordentlich intensiven Planung lässt sich ein ERP-System so im Big Bang einführen. Dieses spart in der Regel Zeit und Kosten. Vorteilhaft ist dieser Rollout vor allem durch die gemeinsame zeitgleiche und strategische Bearbeitung. Jedoch ist diese Herangehensweise auch besonders anfällig für Probleme.

Es findet ein Rollout an einem ausgewählten Standort statt, der als Pilotprojekt dient. Man fängt folglich erst mit einer ausgewählten Betriebsstätte oder einem ausgewählten Land an und kann sich währenddessen weiterentwickeln. Da sich die Zielsetzung für das Projektteam nicht ändert, ist der Druck geringer und aufgetretene Fehler können nachfolgend vermieden werden. Es ist jedoch darauf zu achten, dass zwischen den einzelnen Rollouts keine zu große zeitliche Distanz und ein fließender Übergang entsteht.

War die erste Einführung, im Hinblick auf die zweite Option erfolgreich, kann das Template vertieft werden und dem internationalen ERP-Rollout steht theoretisch nichts mehr im Wege. Viele Unternehmen entscheiden sich für die zweite Variante.

Herausforderungen einer internationalen ERP-Einführung

​Wie bei vielen anderen Projekten auch, gehen bei einem so umfangreichen Vorhaben wie einer internationalen ERP-Einführung, Herausforderungen und Risiken mit einher. Dabei kann es sich um schon bekannte Probleme, aber auch um latente Schwierigkeiten handeln.

Die technischen Anforderungen stellen offensichtliche Hürden dar. Für die (Neu-) Einführung eines ERP-Systems sollten vorab alle Rahmenbedingungen und Anforderungen an die IT-Landschaft festgelegt worden sein. Die Wunschsoftware und die Fähigkeiten der Mitarbeitenden aller Standorte müssen berücksichtigt werden und sollten aufeinander abgestimmt werden. Zudem sollten Kernprozesse und Stammdaten harmonisiert und bereinigt werden. Dabei sollte das Potential einer Veränderung nicht außer Acht gelassen werden und getreu dem Motto „Wenn nicht jetzt, wann dann?“ eine IT-Renovierung für die globale Erweiterung vorgenommen werden.

Auch die globalen Unterschiede können zu einer großen Herausforderung werden. So kann es beispielsweise zu demografischen und geographischen Unterschieden, wie Fremdsprachen oder unterschiedlichen Zeitzonen und damit verschiedenen Service- und Arbeitsleistungen kommen. Hinzu kommen politische Vorgaben, die sich stark unterscheiden können. Darüber hinaus sollten die kulturellen Dimensionen eines jeden Standortes berücksichtigt werden. Vor allem in ihrer Arbeitsweise, ihren Umgangsformen und der Art der Kommunikation und Verhandlung unterscheiden sich einzelne Länder und Regionen voneinander, was zu Missverständnissen und Problemen führen kann. Hinzu kommen kulturelle Regeln und Bräuche, die ebenfalls berücksichtigt werden sollten.

Fehlende Zuständigkeiten, Standards und Regeln sind ebenfalls dafür verantwortlich, ob ein internationaler ERP-Rollout erfolgreich wird oder nicht. Es muss vorab klar definiert werden, wer die Zugangsberechtigten sind, wer für die Einführung am Standort der Ansprechpartner ist und wie bzw. auf welchem Wege miteinander kommuniziert werden soll. Standards und vorab festgelegte Methodiken im Vorgehen sowie Regeln für den verbalen und nonverbalen Informationsaustausch werden häufig vernachlässigt, sind aber vor allem für den globalen Erfolg von großer Bedeutung.

Auch eine konsequente Unterstützung des Managements sollte es während dieses Vorgehens geben. Ein klares Bekenntnis des zentralen und regionalen Managements zum Projekt, der Rückhalt für das Team und eine Transparenz in der Entscheidungsfindung können die Motivation aufrechterhalten und den Rollout positiv beeinflussen.

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Das legt nahe, wie wichtig ein ERP Projekt ist, wenn es einmal beschlossen wurde. In unserem Tagesgeschäft erleben wir nicht selten, dass ERP Projekte ,und Software Projekte im Allgemeinen, häufig an den selben typischen Fehlern scheitern.

Diese lassen sich aber mit dem nötigen Wissen oder der Unterstützung eines erfahrenen Partners vermeiden, sodass auch Ihr ERP Projekt sicher und kontrolliert ins Ziel gebracht werden kann. Für Sie ist ein ERP Projekt mit Sicherheit die Ausnahmen, für uns ist es unser Tagesgeschäft. Unsere Checkliste beschreibt die 9 gröbsten Fehler und hilft Ihnen, diese zu vermeiden.

Zur gesamten Checkliste: https://www.vallee-partner.de/…

Innovationen, hoch entwickelte Technologien und weltweit gefragte Produkte zeichnen den Mittelstand aus. Um auch weiterhin am Weltmarkt bestehen zu können, bringt die digitale Transformation durchschlagende Veränderungen mit sich.

Es gilt Businesslösungen für den Mittelstand zu finden. Den Unternehmenserfolg mit Hilfe moderner Software zu unterstützen ist längst nicht mehr den Big Playern vorbehalten: Business Intelligence, Chatbots oder Workflow-Management sind nur einige Beispiele hierfür.

Doch bereits die Investition in die Basistechnologie, z.B. ein ERP- oder CRM-System stellt die meisten KMU vor große Herausforderungen. Es stellt sich folglich die Frage, mit welchen Businesslösungen sich der Mittelstand fit für den Wettbewerb machen sollte.

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Auf der anderen Seite stehen die Unternehmen mit ihrem branchenspezifischen Waren- und Dienstleistungsangebot als potenzielle Kunden neuer ERP-Produkte. Hier ist der Wunsch sich digital zu transformieren und veraltete ERP-Systeme zu modernisieren, um den Kundenwünschen besser entsprechen zu können, ungebrochen und umso ausgeprägter. Gute Zeiten für ERP-Anbieter? Oder ein guter Zeitpunkt für Unternehmen mit einem ERP Projekt zu starten? Oder vielleicht sogar beides? Wir haben die ERP Trends für das Jahr 2021: Cloud, Mobility, KI and more.

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Diese und andere Fragen beantwortet Kollege und Logistikberater Tobias Lesting im Interview mit Marc Frankenberger.

MF: Hallo Herr Lesting. In der Logistik geht es darum, die richtigen Produkte, in der richtigen Menge, zur richtigen Zeit und am richtigen Ort bereitzustellen. Das muss ich Ihnen nicht sagen. Wie können Sie dies in Ihrer Logistikplanung sicherstellen?

TL: Hallo Herr Frankenberger. Ja, das stimmt. Materialverfügbarkeit ist essenziell. Bezogen auf die Projektierung gilt es zunächst den Betrachtungsbereich, somit den Fokus der Planung, zu bestimmen. Materialbewegungen lassen sich, ganz simpel gesagt, auf dem Werksgelände und außerhalb der Werkstrukturen identifizieren.

Mein Planungsfokus ist oftmals auf dem Werksgelände verortet und bezieht sich somit auf die Intralogistik-Planung.

Wenn wir über Materialbewegungen auf dem Werksgelände sprechen, so startet und endet, bei einem umfangreichen Standortkonzept, die Planung beim Pförtner. LKW-Verkehre auf dem Hof und Stapler- und Automatisierungstechniken in der Halle stellen in den meisten Fällen die Materialbewegungen sicher. Die Materialbevorratung wiederum wird durch definierte Lager- und Übergabepunkte sichergestellt. Die Materialverfügbarkeit an sich, was den Kern Ihrer Frage darstellt, ergibt sich aus den definierten Prozessen, der IT-Unterstützung und der Performance der Subsysteme an sich. Die Kunst der Logistikplanung besteht darin, die richtigen Systeme auszuwählen, zu dimensionieren und miteinander zu vernetzen.

MF: Das Thema klingt komplex. Wie nähern Sie sich dieser Thematik?

TL: Trivial ist es nicht, da gebe ich Ihnen Recht. Wir nähern uns über das MOT-Prinzip. Hierbei betrachten wir erst den Mitarbeiter, dann die dahinterliegende Organisation und erst am Schluss die Technik. Kurzum, wir sprechen zunächst mit den Mitarbeitern und versuchen einen grundsätzlichen Eindruck vom Unternehmen zu bekommen, bevor wir tiefer in Thematik einsteigen. Dies gilt im Übrigen für eine Planung im Bestand als auch für eine Neubauplanung.

MF: Ok, verstehe, sie sprechen zunächst mit den Menschen. Was passiert dann?

TL: Aus den Mitarbeitergesprächen nimmt man viel mit. Wünsche, Verbesserungs-potenziale, aber auch funktionierende Prozesse werden aus dem Blickwinkel der Mitarbeiter erläutert. In der nächsten Projektphase versuchen wir das Gehörte übereinzubringen und in der Folge zu verschriftlichen. Wir betrachten somit die Organisation des Unternehmens. Für die Darstellung der Materialflüsse bietet sich dabei die Sankey-Darstellung an, für die Abbildung der Prozesse und Informationsflüsse existieren hingegen verschiedene Modellierungstechniken aus dem Bereich BPMN.

MF: Im nächsten Schritt betrachten Sie die Technik, korrekt?

TL: Ja, korrekt. Wir kommen dabei über die Zahlen, Daten und Fakten. Wir versuchen uns über die sogenannten Kopfzahlen von ganz oben immer weiter nach unten zu nähern. Zu den Kopfzahlen gehören beispielsweise der Absatz, die Anzahl aktiver Artikel, die Auftragsanzahl sowie die Anzahlen der Mitarbeiter. Diese Zahlen geben uns eine erste, gute Orientierung und sind im Regelfall durch die Unternehmen leicht zu erheben. Im weiteren Verlauf begeben wir uns Stück für Stück eine Ebene tiefer. Je nach vorliegender Datenqualität kann dieser Prozess etwas aufwändiger sein. Ziel der Datenanalyse ist es, die in der Organisationsphase definierten Ist-Prozesse, -Bereiche und -Flüsse mit Ist-Mengenströmen, -Lagerplatzanzahlen und -Intensitäten zu belegen und etwaige Problemfelder abzuleiten. Mit dem Abschluss dieser Phase ergibt sich ein transparentes Bild der vorliegenden Ist-Situation.

MF: Das MOT-Prinzip und das Vorgehen habe ich verstanden. Wie erreichen Sie in den Projekten eine Verbesserung der Logistik?

TL: Berechtigte Frage. All das, was ich Ihnen bisher erläutert habe, betrifft die Aufnahme und Analyse der Ist-Situation. Eine Konzeptionierung der Soll-Situation hat bisher noch nicht stattgefunden. Grundsätzlich kann man sagen, dass in so gut wie allen Logistikprojekten eine derartige Ist-Aufnahme vorgeschaltet wird, um Transparenz für uns aber auch für alle Beteiligte herzustellen. Dies geschieht projektabhängig in unterschiedlichen Detaillierungen. Erst in der anschließenden Phase wird auf die Konzeptionierung eingegangen und zwar unter Einbezug der geplanten Geschäftsausrichtung für die nächsten 3-5 Jahre. Steht dabei beispielsweise die Erhöhung der Materialverfügbarkeit bei gleichzeitiger Ausweitung der Geschäftstätigkeiten im Raum, so können im Rahmen der Konzeptionierung unterschiedliche Hebel betätigt werden.

Ein Szenario im Rahmen der Konzeptionierung könnte die Steigerung der Materialverfügbarkeit durch die Reduzierung der werksinternen Durchlaufzeiten sein. Harmonisierte Prozesse in Kombination mit performanten oder ausreichend dimensionierten Techniken können zur Zielerreichung beitragen. Die Hinzunahme oder Ausweitung von Lagerautomatisierungen stehen im Fokus. Ebenso könnte ein Retrofit der bestehenden Anlagen oder ein verbessertes Prozessdesign zur Zielerreichung beitragen.

In einem anderen Szenario könnten bauliche Aktivitäten, bspw. durch die Hinzunahme von Lade- oder Lagerkapazitäten, durchleuchtet werden.

Zusammengefasst gilt es die Szenarien fallbezogen und zwar auf Basis der Ist-Analysen, der geplanten Wachstumsszenarien, der Möglichkeiten auf dem Werksgelände sowie der sonstigen Rahmenbedingungen, bspw. des Budgets, zu entwerfen. Ein generisches Vorgehen gibt es dabei nicht. Das Unternehmen sollte immer im Fokus der Betrachtung liegen.

MF: Das bedeutet im Umkehrschluss, dass man zum Start des Projekts noch nicht weiß, wo die Reise hingehen wird. Können Sie das bestätigen?

TL: Das kann passieren. Grundsätzlich kann man sagen, dass die Projektbeteiligten oftmals ein gutes Gespür dafür haben, welche Abläufe funktionieren und welche Bereiche verbesserungswürdig sind. Die tatsächlichen Ursachen der Probleme sind häufig weniger bekannt. Hier versuchen wir im Rahmen der Ist-Analyse Transparenz zu schaffen. Spätestens in der Phase der Konzeptionierung gilt es dann die planungsrelevanten Rahmenbedingungen zu definieren, um den Planungsfokus zu bestimmen: Ist ein Erweiterungsbau vorstellbar, welche Zeitschiene schwebt mir vor, welches Budget steht zur Verfügung und welchen ROI muss ich erzielen? Hierbei gelten die Grundsätze, je enger die Planungsparameter definiert werden, desto geringer sind die Ausgestaltungsmöglichkeiten der Szenarien und je weiter die Planungsparameter gefasst werden, desto umfangreicher ist die Konzeptionierung und schwieriger die Entscheidungsfindung. Schlussfolgernd gilt es ein gesundes Mittelmaß zwischen der „freien Spielwiese“ und einem „engen Korsett“ zu finden.

MF: Bekommt man diesen Spagat immer hin?

TL: In der Regel schon. Wenn man mit den Beteiligten spricht und die Vor- und Nachteile aufzeigt, kommt man schon zueinander. Und da wären wir wieder beim MOT-Prinzip.

MF: Und so schließt sich der Kreis. Wie ich merke, tummeln Sie sich in einem spannenden Umfeld.  

TL: Ja, das kann man sagen. Wir kommen mit vielen Personen aus unterschiedlichen Branchen in Kontakt. Jedes Unternehmen ist individuell in der Kultur, Geschäftsausrichtung und Prozessauslegung. Auch wir lernen in jedem Projekt dazu.

MF: Dann ist es ja eine Win-Win-Situation. Recht herzlichen Dank für diesen Einblick in den Beratungsalltag.

TL: Sehr gern.

Link zum Interview: https://www.vallee-partner.de/…

Link zur Leistungsseite Intralogistik: https://www.vallee-partner.de/…

On May 19th our colleague and intralogistics expert Frank van Boekel from VuP GmbH, Vallée und Partner is guest speaker and expert in our joint webinar with MAGAZINO. Vallée & Partner supports Magazino as a logistics consultancy to draft the perfect warehouse designs and processes for the footwear e-commerce industry.

In this webinar we will discuss together:
– Current challenges for footwear warehouse automation
– The solutions that were developed in the joint project
– The implementation

Register here: https://bit.ly/3eBC4R8

2. Juli – 10:00 -11:00 Uhr

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Wir werden neben vielen anderen Herausforderungen darauf eingehen:

• wie man all die Retouren bearbeitet, für die es keinen Platz zu geben scheint
• wie man mit dem Thema Bestände umgeht
• wie Sie schnell alternative Lieferanten oder Zusteller finden können, wenn Ihr üblicher Prozess überlastet oder gestört ist
• wie man in solch unsicheren Zeiten mit dem Personalbedarf umgeht

Wir stellen Ihnen Methoden vor, die es Ihnen ermöglichen, schnell, agil und faktenbasiert vorzugehen. Und zeigen, wie Kunden diese Ansätze nutzen, um durch intelligentes und proaktives Handeln (trotz Krisen) ihre Ziele zu erreichen. Haben wir Ihre Aufmerksamkeit geweckt? Dann freuen wir uns auf Ihre Teilnahme.

45 Minuten + 15 Minuten Q&A

Ihre Referenten sind Prof. Dr. Franz Vallée, Gründer und Geschäftsführer der VuP GmbH sowie Roman Eisenhut, Account Executive von celonis.

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