Das Thema Resonanz und die Frage, was Menschen miteinander in Schwingung bringt, beschäftigt uns schon seit Langem. Da wir gerade an einem Buch zu diesem Thema für den Organisationskontext arbeiten, entstand die Frage, warum manche Begegnungen mit Menschen intensiver sind als andere, warum manchmal die Augen leuchten und wiederum in anderen Begegnungen so gar nichts passiert.

Das Prinzip der Resonanz

Resonanz im physikalischen und technischen Sinne ist das „verstärkte Mitschwingen eines schwingfähigen Systems, wenn es einer zeitlich veränderlichen Einwirkung unterliegt.“, so Wikipedia.

Übertragen auf soziale Systeme bedeutet Resonanz im Kontakt mit Anderen zu spüren, wie sich das Gegenüber fühlt – also “mitzuschwingen”. Es ist ein unterschwelliger Prozess, der mit läuft und dazu führt, die Gefühlslage des Anderen im eigenen Körper mit wahrzunehmen. Auch wenn Sie jemanden nicht kennen, haben Sie während der ersten Sekunden des Kennenlernens einen Eindruck von dieser Person.
Wissen Sie noch nichts über seine Geschichte, Herkunft und Beruf, können Sie aus Körperhaltung, Sprache, Mimik und Gestik meist trotzdem schließen, wie es demjenigen geht und in welcher Stimmung er ist.

Laut Thomas Fuchs*, der sich als Philosoph und Psychotherapeut mit dem Thema Wahrnehmung und Körper befasst, ist der Körper das Resonanzorgan unserer Gefühle – ohne Körper sind Gefühle nicht erlebbar. Im Kontakt mit Anderen können Gefühle, wie Anspannung, Freude, Traurigkeit übertragen werden. Wenn wir im Dialog sind, verknüpft sich unser Erleben mit dem des Anderen.
Fuchs beschreibt auch, dass in Studien nachgewiesen wurde, dass das neuronale Resonanzsystem die eigene Motorik mit aufruft, wenn sich im Umfeld jemand bewegt. Wenn das Gegenüber also eine Handbewegung macht und zu einem Gegenstand greift, finden im eigenen Körper Impulse statt und die Bewegungsmöglichkeiten werden aktiviert. Greift im Vergleich dazu ein Roboter diesen Gegenstand, passiert nichts. Resonanz ist also das Phänomen, was dazu führt, dass Menschen miteinander in Schwingung kommen.

„Was miteinander schwingt, verbindet sich miteinander“ (Bernd Schmid)

Resonanz braucht Bezogenheit. Und für Bezogenheit braucht es Begegnung. Beziehungen, die nach dem Resonanzprinzip funktionieren haben meist Tiefe und Leichtigkeit.
Wir sind mitten in der Digitalisierung. Und gleichzeitig werden in der Arbeitswelt Verbindung und Beziehung groß geschrieben. Gemeinsam die Dinge bewegen, Silos aufbrechen, mit vereinter Kraft Projekte angehen, Menschen mitnehmen, um Veränderungen zu gestalten. Verlässliche Netzwerke schaffen gegen Silos und Fronten, offenere Formate für Zusammenarbeit und Begegnung, von Co-Working bis Co-Creation und vieles mehr. Hier geht auch das eine nicht ohne das andere – wo immer mehr in digitalen Welten gearbeitet wird, braucht es Momente des intensiven Miteinanders, der echten Begegnung. Soweit zur Hypothese.

Was hat das mit Führung zu tun?

Resonanzerfahrungen machen Begegnungen intensiv, werden als Flow oder „miteinander schwingen“ erlebt. Sie sind nicht kontrollierbar oder steuerbar, sie stellen sich ein oder eben nicht. Resonanz kann man nicht trainieren.
Was man aber als Führungskraft fördern kann, ist die emotionale Intelligenz. Sie ist der Schlüssel für mehr Resonanz. Es beginnt damit, die eigenen Gefühle wahrzunehmen, adäquat damit umzugehen und die Gefühlslage von Mitarbeitern zu erkennen, so wie zwischen eigenen Gefühlen und denen der Anderen unterscheiden zu können. Je weniger Angst Sie vor Gefühlen im Berufsalltag haben, desto angemessener werden Sie mit emotionalen Situationen umgehen können. Das macht emotionale Intelligenz aus.
Hartmut Rosa, Soziologe an der Uni Jena beschreibt es so: “Das, was wir meinen, wenn wir davon reden, dass eine Begegnung jemandes Augen zum Leuchten gebracht habe, ist eine empirische Realität und keine esoterische Fantasie. Resonanz wirkt sich auf Hautwiderstand, Atmung, Körperspannung, Herzfrequenz und mehr aus.“**

Wie steht es um Ihre emotionale Intelligenz als Führungskraft?

Mit diesen Fragen können Sie über Ihre eigene emotionale Intelligenz reflektieren.

1. Wie viel Ihrer eigenen Emotionen nehmen Sie im Führungsalltag wahr?
2. Wann haben Sie in Ihrem Führungsalltag das Gefühl „in Resonanz“ mit Ihrem Umfeld zu sein? Was ist für Sie persönlich dabei förderlich/was hindernd?
3. Schaffen Sie es in Situationen, wenn es drauf ankommt, bei sich zu bleiben?
4. Wie gelassen bleiben Sie unter Druck? Wie viel Ihrer Emotionen und Belastung geben Sie ungefiltert weiter an Ihr Team?
5. Merken Sie, was in den Köpfen (und Herzen) Ihrer Mitarbeiter geschieht? Bekommen Sie im Gespräch mit, wie es Ihrem Gegenüber geht? Nehmen Sie wahr, wer an der Grenze seiner Belastbarkeit ist?
6. Wie viel hören Sie zu und geben Raum?
7. Nehmen Sie in Gruppensituationen wahr, was zwischenmenschlich geschieht und reagieren angemessen in Ihrer Führungsrolle?

Emotionale Intelligenz ist kein Zauberwerk, wenn Sie Schwierigkeiten damit haben, ist diese leicht in Führungskräfteentwicklungen oder Einzelcoachings trainier- und förderbar. Sie ist die menschliche Grundausstattung dafür, wirksam zu kommunizieren, Konflikte zu erkennen und zu lösen und eine Atmosphäre zu schaffen, in der Zusammenarbeit reibungslos funktioniert. Der Nährboden also dafür, dass Resonanzmomente im Team entstehen – die die Augen zum Leuchten bringen ;).

Sie haben Fragen zu diesem Thema oder würden sich gerne darüber austauschen? Rufen Sie uns an unter 030/269592-00 oder schreiben uns eine Mail an info@avenue.de.

*Thomas Fuchs; die Zitate in diesem Artikel stammen aus seinem Vortrag zum Thema „Embodiment“ am IST, Berliner Küchengespräch.
** Hartmut Rosa: Resonanz. Eine Soziologie der Weltbeziehung; Suhrkamp, Berlin 2016

COACHING: Gewinnung von mehr Verhaltensflexibilität und eigener Bewusstheit

Was ist Coaching? Coaching ist ein externer Spiegel. Ein Coach stellt Fragen, hält den Raum für persönliche Klärung und reflektiert mit Ihnen Situationen und innere Muster. Oftmals geht es darum Glaubenssätze zu beleuchten und neue Perspektiven und Lösungen zu entwickeln, um auch für kritische Situationen gut gerüstet zu sein.
Ergebnis ist ein stärkeres Bewusstsein der eigenen Wirkung, von Stärken und Schwächen sowie der inneren Haltung zu gewissen Themen, das Spüren förderlicher und hinderlicher Verhaltensmuster und persönlicher Triggerpunkte in alltäglichen Führungssituationen.
Unser Coachingansatz beruht darauf, dass die durchgeführten Coachings zeitlich begrenzte, individuelle und lösungsorientierte Begleitung von Führungskräften sind. Dabei ist der Coachee der Experte für den Inhalt, der Coach steuert den Coachingprozess. Als Coach nehmen wir Ihnen keine Aufgaben ab, sondern sind punktueller Wegbegleiter, Resonanzraum und sorgen für neue Perspektiven und Impulse.

SPARRING: Beratung auf Augenhöhe und Rüttelstrecke für Entscheidungen

Folgt man der Übersetzung aus dem Englischen „to spar“ – „sich mit jemandem auseinandersetzen“ ist man auch schon auf dem richtigen Weg. In vielen Kampfsportarten ist der Begriff üblich und selbstverständlich, im Beratungskontext eher noch ungewöhnlich.
Sparring bedeutet, ein Partner zu sein, der Sie probieren und üben lässt, gegenhält, Sie verbessert, rüttelt und schüttelt. Alles zu Ihrem Erfolg. In der Beratungspraxis gilt das dann gleichermaßen nur ohne Fäuste und körperlichen, dafür aber mit geistigem Einsatz.
Im Sparring geht es darum gemeinsam mit einer Führungskraft mögliche Optionen durchzuspielen und ihr Freiräume im Denken zu ermöglichen. Konzeptionen werden auf den Prüfstand gestellt und Entscheidungen wohlüberlegt vorbereitet. Auch eine gute und sicherheitsbietende Vorbereitung auf ein schwieriges Gespräch/eine Konfliktklärung kann in einem Sparringstermin geleistet werden. Klarheit in Argumenten und Sicherheit im Auftritt bedarf einer Rüttelstrecke, die aus hinterfragen, beraten und reflektieren besteht. Das kann man selten allein. Dafür braucht es einen neutralen Partner, der keine eigene Betroffenheit im System hat.
Ist man neu in einer Rolle oder weit oben in der Hierarchie, bekommt man häufig nicht das ehrliche und wertvolle Feedback oder das Vertrauen zu Kollegen ist oftmals noch nicht gewachsen. Hier setzt Sparring an. Persönlich oder am Telefon, für 30 Minuten oder ein paar Stunden. Ganz nach Bedarf erhält man einen Raum mit erfahrender Beratung zur Klärung von wesentlichen Themen, Gesprächen, Präsentationen oder Entscheidungen.
Unser Verständnis davon ist es allerdings nicht dem Gegenüber genau zu sagen, was zu tun ist, sondern vielmehr Ansätze, Best Practices und Ideen als Impulse zu geben. Was daraus gemacht wird, überlassen wir jederzeit dem gesparrtem Partner.

COACHING und SPARRING: gezielte Wirksamkeit durch Kompetenzflexibilität des Beraters/Coaches

In vielen Coachingausbildungen lernt man klar in der Rolle zu sein und Dinge nicht zu vermischen. Entweder es wird beraten oder gecoacht. Das ist für unerfahrene Coaches sicher auch richtig. Wir haben allerdings über die Jahre hinweg erkannt, dass eine Führungskraft meist beides braucht und zwar oft parallel und auch von derselben vertrauensvollen Person. Wir sind dazu übergegangen das zu praktizieren, was der Führungskraft gerade hilft. Ist ein Coaching Prozess gerade an einer Stelle, an der Input, gemeinsames Ideengenerieren oder Beratung aus Erfahrung von Nöten ist, dann kennzeichnen wir das verbal oder auch räumlich und arbeiten in diesem anderen Modus weiter. Umgekehrt gilt, dass im Sparringtermin auch hindernde Glaubenssätze aufkommen können, die wir dann wiederum bearbeiten – ebenso mit klarer Kennzeichnung. Unsere Klienten schätzen diese Kombination, da diese sehr effizient ist und sie schnell vorankommen in ihren Entwicklungen, Entscheidungen oder Lösungen. Unsere oberste Prämisse ist die Wirksamkeit und daher setzen wir zusammen, was man nicht länger künstlichen trennen muss. Der Erfolg gibt uns an dieser Stelle Recht.

Haben wir Sie neugierig gemacht? Dann informieren Sie sich auch gerne über unsere Führungskräfteausbildung in drei Modulen.

Worum geht es?

Führung will gelernt sein, doch die Zeit klassischer Führungsinstrumente ist längst vorbei. Unternehmen von heute – und gerade KMUs sind permanent mit Veränderungen konfrontiert. Dies erzeugt Ungewissheit und fordert Führungskräfte in ihrer Rolle als starke Kommunikatoren, die sicher und souverän mit Konflikten umgehen, innerlich klar sind und Veränderungen souverän meistern.

Auf Basis der Anforderungen von Markt und zukünftigen Zielgruppen bieten wir eine bedarfsorientierte, schlanke Führungskräfteausbildung für den Mittelstand an. Von uns lernen Sie keine alten Führungsmethoden – bei uns geht es um Persönlichkeitsentwicklung durch Führungscoaching. Wir setzen an bei höchstmöglicher Verhaltensflexibilität, Reflexion und Stärkung durch Spiegelung aus verschiedenen Perspektiven – persönliches Wachstum inbegriffen.

Mögliche Anlässe:

• UMSTRUKTURIERUNG – Entlassungen, Change
• ÜBERLASTUNG – im Team, als Führungskraft
• UMBRÜCHE – Kündigungen, Konflikte
• UNKLARHEITEN – Prozesse, Kommunikation
• NEUE ROLLE – als Führungskraft
• NEW GENERATION – Erwartungen, Ansprüche

Modul 1

FÜHRUNGSFOKUS

• Wie wirke ich auf Andere?
• Was ist mein persönlicher Fingerabdruck als Führungskraft?
• Wie richte ich mich aus als Führungskraft?
• Was ändert sich an meiner Rolle als Führungskraft durch zukünftige Generationen?

Modul 2

ZWISCHENMENSCHLICHES

• Wie löse ich Konflikte?
• Wie gebe ich sinnvoll Feedback und schaffe Vertrauen?
• Wie kann ich gut kommunizieren?

Modul 3

KRISEN- UND VERÄNDERUNGSKOMPETENZ

• Wie steuere ich mich/meine Organisation in der Krise/im Change?
• Wie kommuniziere und reflektiere ich in der Krise/Veränderung?
• Wie bringe ich in stürmischen Zeiten Ruhe ins Team?

Unser Vorgehen:

• Coachender Ansatz
• Erweiterung des Verhaltensrepertoires
• Vernetzung und Lernen von Anderen
• Zielgerichtete Inputs
• Eigene Fallbearbeitung
• Spiegelung mehrperspektivisch und systemisch fundiert

Die Module finden in Berlin und Heidelberg mit bis zu 15 Teilnehmern statt und werden von zwei systemischen Coaches (Marion Winners und Silke Reinhardt) durchgeführt.

TERMINE IN BERLIN:

26./27.03.20
11./12.06.20
27./28.08.20

TERMINE IN HEIDELBERG:

07./08.05.20
18./19.06.20
16./17.07.20

Der Preis beträgt 1.500 EUR pro Modul.

Kontaktieren Sie uns gerne per Telefon oder Mail, falls Sie weitere Informationen oder Beratung benötigen.

Eventdatum: 26.03.20 – 27.03.20

Eventort: Berlin

Systemische Organisationsaufstellungen sind eine Methode des strategischen Managements und hochwirksam, um komplexe Zusammenhänge in Organisationen zu verstehen und neue Lösungen für altbekannte Problemstellungen zu entwickeln.

In diesem Workshop sind Sie richtig, wenn Sie …

• … wiederkehrende Muster und Dynamiken in Ihrem Unternehmen verstehen und lösen wollen
  … Ihr Unternehmen oder einer Ihrer Bereiche gerade blockiert oder kriselt 
  … mehr Klarheit in ihrer Führungsrolle suchen 
  … Ihr Geschäft oder sich selbst beruflich neu ausrichten möchten
  … das Format der Organisationsaufstellung kennenlernen möchten

In diesem Workshopformat bringen Sie das Thema mit und wir bieten den Raum neue Perspektiven zu entwickeln. Selbstverständlich ist Vertraulichkeit oberstes Prinzip. Das systemische Aufstellen bietet die Möglichkeit räumlicher Experimente, um Entscheidungen vorzubereiten und Probehandeln stattfinden zu lassen, ohne direkt die realen Auswirkungen der Entscheidungen in der Organisation zu haben. Sie entdecken die Zusammenhänge und lernen den Kontext Ihres Systems tiefer kennen. Es zeigen sich mögliche Lösungen auf, zu denen Sie im Nachhinein entscheiden können, was Sie davon umsetzen.

Eventdatum: 27.01.20 – 28.01.20

Eventort: Berlin

Aus unserer Erfahrung und den Rückmeldungen, die wir von unseren Kunden erhalten, ist systemische Aufstellungsarbeit ein hochwirksamer Weg, um für komplexe Problemstellungen neue Perspektiven zu bekommen.

Organisationsaufstellungen bieten die Möglichkeit räumlicher Experimente, um Entscheidungen vorzubereiten oder Dynamiken und Konflikte in Organisationen zu erkennen und mögliche Lösungen zu entwickeln. Probehandeln wird hier möglich, ohne direkt die realen Auswirkungen der Entscheidungen in der Organisation zu haben. Wenn zum Beispiel Teams oder Entscheidungen in der Blockade fest stecken und sich nichts nach vorn bewegen will, kann durch Aufstellungsarbeit neue Bewegung ins System kommen und die Ursachen der Blockade sichtbar werden.

Was passiert in der systemischen Aufstellungsarbeit?

Einer der Vertreter des Systems (und meist der, der das größte Interesse an der Lösung des Problems hat) stellt sein inneres Bild und seine Wahrnehmung der Problematik, nutzt dafür die im Raum anwesenden Menschen als Stellvertreter und positioniert diese im Raum. Dadurch wird das wahrgenommene Problem- und Beziehungsgefüge sichtbar und für die Stellvertreter auch fühlbar.

Eine Aufstellung kann je nach Teilnehmerkreis offen oder verdeckt (ohne Kenntnis von Namen und der Bedeutung jedes Systemelements) ablaufen.

Die Aufstellungsarbeit nutzt das Prinzip der repräsentierenden Wahrnehmung. Die Stellvertreter nehmen Gefühle wahr, die nicht zu ihnen selbst, sondern zur Person oder zum Systemelement gehören, für das sie stellvertretend stehen. Das systemimmanente, implizite Wissen wird somit sichtbar und kann für mögliche Lösungsszenarien genutzt werden.

Die Stellvertreter entwickeln nach und nach ein mögliches Lösungsbild und finden durch veränderte Positionierung eine neue Ordnung im System, die sich für alle stimmiger anfühlt. Manchmal kommen auch bisher nicht gewürdigte oder übergangene Personen oder Systemelemente hinzu, mit denen eine Lösung überhaupt erst möglich wird.

Abschließend kann auf Wunsch derjenige, der sein Thema gestellt hat, die Position des eigenen Stellvertreters einnehmen, um sich ins Lösungsbild einzuspüren und eine innere Verbindung zur (möglichen) Lösung aufzubauen.

Wirkmechanismen und Effekte systemischer Aufstellungsarbeit  

Dass Aufstellungen tief greifende Wirkung haben, weiß jeder, der sie einmal miterlebt hat. Laut Gunthard Weber, einem der Mitbegründer systemischer Aufstellungsarbeit in Organisationen weist eine kürzlich in Heidelberg erstellte universitäre Studie zu Systemaufstellungen nach, dass die Wirkung von Aufstellungen mindestens über ein Jahr hinweg anhält, zu einem höheren Grad der Erreichung subjektiver Ziele sowie einem verbesserten Erleben zwischenmenschlicher Beziehungen führt.*

Auch wenn Aufstellungen manchmal wie Zauberei wirken, haben sie damit rein gar nichts zu tun. Basierend auf den Grundprinzipien systemischer Arbeit (Wirklichkeitskonstruktion, repräsentierende Wahrnehmung, kollektives Feld)  machen Systemaufstellungen gelebte Systemmuster transparent und unterstützen darin, eine funktionierende Ordnung im System zu finden. Damit keine Übertragung oder bewusstes Lenken durch die Stellvertreter oder den Aufstellenden geschieht, brauchen Systemaufstellungen erfahrene, professionelle (und absichtslose) Begleitung.

Ordnungsprinzipien in Systemaufstellungen*

Aufstellungen bildenOrdnungsprinzipien in Organisationen nach. Bestimmte Konstellationen fühlen sich leicht und richtig an, andere schwer und unbalanciert. Wer ist wo am richtigen Platz ist eine wichtige Frage – und wie kraftvoll fühlen sich die Stellvertreter an ihren jeweiligen Plätzen.

Da Organisationen gebaut sind, um Aufgaben zu erfüllen, steht die gemeinsame Aufgabe als das verbindende Element im Blickfeld (nicht die Beziehungen der Verantwortungsträger zueinander). Die Zugehörigkeit der systemrelevanten Person ist ebenso ein wichtiges Prinzip wie der Einsatz fürs Unternehmen und der Ausgleich von Geben und Nehmen.

Im Unterschied zur Familie ist in Organisationen die Zugehörigkeit frei wählbar. Die Entscheidung das Unternehmen zu verlassen, gilt daher für alle systemrelevanten Personen. Auch gilt die Dauer der Zugehörigkeit als Ordnungsprinzip. Nehmen jüngere Mitglieder der Organisation den Platz der länger Zugehörigen ein, hat das oft schwer wiegende und sichtbare Effekte in der Gruppendynamik.

Ein nicht zu vernachlässigendes Prinzip ist das Ausfüllen der Führungsrolle. Fühlen sich die Stellvertreter für die Geschäftsführung in der Aufstellung schwach und orientierungslos, sagt das oft viel über den Zustand des Unternehmens aus, ein kraftvoller Platz, ist hier von erheblicher Bedeutung.

Bei welchen Führungsthemen kann eine Systemaufstellung Sinn machen?

• Wichtige Entscheidungen im Führungsteam (zu Strukturen, Systemen, zukünftige Ausgestaltung der Organisation)
• Persönliche Orientierung als Führungskraft: Wie geht es für mich weiter? Wie komme ich in der Organisation in meine Kraft? Soll ich gehen oder bleiben?
• Dynamiken in (Familien-)Unternehmen: Insbesondere Übergabe an die kommende Führungsgeneration, Überlagerung von Beziehungsdynamiken und Geschäftserfolg
• (Neu-)Ausrichtung von Teams/ Bereichen entsprechend des unternehmerischen Ziels

In unserer Beratungsarbeit nutzen wir Organisationsaufstellungen in Form von Selbsterfahrung in Führungskräfteentwicklungen, für Entscheidungsprozesse in Führungsteams oder zur Lösung eingefahrener Dynamiken in Organisationen.

Für Führungskräfte zeigt sich hier: Wo schauen wir hin? Welche Themen sehen wir als wichtig und unwichtig an? Auf Basis welcher Annahmen treffen wir unsere Entscheidungen?

Aufstellungen können ein leichter Zugangsweg sein, um die Ganzheit der Organisation im Blick zu halten.

Artikel basiert auf:

Wimmer, Karl: Grundlagen der systemischen Aufstellung. Begriffe, Basiskonzepte und Prinzipien, Karl Wimmer, August 2002

Weber/Rosselet: Organisationsaufstellungen. Grundlagen, Settings, Anwendungsfelder. Carl Auer Verlag 2016

*aus: Weber/Rosselet: Organisationsaufstellungen. Grundlagen, Settings, Anwendungsfelder. Carl Auer Verlag 2016

Photocredit: Alessandra Onisor, unsplash

Mit Scheinwelten sind Welten gemeint, in denen das, was man sieht, nicht mit dem übereinstimmt, was wirklich passiert. Man kann es auch Illusionen nennen oder Inszenierungen. Spürbar wird diese Fassade meist mit dem Bauchgefühl „hier stimmt etwas nicht“. Ein Störgefühl stellt sich ein. Systemisch gesehen ist dies ein völlig normales Phänomen. Wahrnehmung ist nie ein Abbild der Realität, sondern immer das Ergebnis individueller Wirklichkeitskonstruktion, wie Paul Watzlawik es formulierte. Im Fall von Scheinwelten werden Teile der Wirklichkeit ausgeblendet, etwas liegt im Verborgenen und soll nicht an die Oberfläche gelangen.

Zwei Beispiele:

1. Kennen Sie das, wenn im Teamworkshop auf einmal „alles in Ordnung ist“ und sich alle wahnsinnig mögen, obwohl sie vorher noch übereinander hergefallen sind und nur wenig gut war. Oft sollen Konflikte aus Angst vor Konfrontation oder möglichen Konsequenzen ausgeblendet bleiben.
2. Neu eingeführte Prozesse und Abläufe, die immer dann (bzw. nur dann) gelebt werden, wenn „höherer Besuch“ sich ankündigt. Geht dieser wieder, bleibt alles beim Alten. Es stellt sich ein Gefühl ein, dass hier ein Spiel gespielt wird und versteckt werden soll, was wirklich passiert.

Das Versteckspiel hat durchaus seinen Sinn und führt vor allem zu Stabilität innerhalb der Komfortzone und einer (begrenzten) Funktionalität.

Logik und Auswirkungen von „So-tun-als-ob“-Welten

Scheinwelten produzieren in sich funktionierende, abgegrenzte Systeme mit hoher Eigenlogik, die sich vom Rest der Organisation entkoppeln. Sie produzieren Beipässe in der Organisation. Informell gelebte und formell geplante Organisation passen hier nicht zusammen.

Das Ziel ist, dem Betrachter von außen glaubend zu machen, dass alles läuft, um die eigene Steuerung zu behalten und Vorgesetzte von einem Eingriff abzuhalten, gerade wenn sie mit hoher funktioneller Macht ausgestattet sind.

Teil der Logik ist, die Beteiligten im System davon zu überzeugen, dass es besser ist, wenn nichts nach außen dringt. Diese Dynamik kann man auch gut in Veränderungsprojekten erkennen, wenn einzelne Einheiten in Organisationen austesten, ob es auch funktioniert die Veränderung auszusitzen und abzuwarten, ob man nicht beim Alten verweilen kann. Meist wirken hier informelle Kräfte sehr stark, die das Gegenelement zur Veränderung bilden und das Beharren und Festhalten am Alten unterstützen. So kann sich der Schein auch über Jahre halten.

Es gibt immer einen guten Grund.

Systemisch betrachtet hat dieses Festhalten immer einen guten Grund. Oft geht es um Ängste oder alte Verletzungen, die nicht aus- und besprochen werden, um sich selbst oder die Anderen vor dem Schmerz, den eine solche Konfrontation mit sich bringt, zu bewahren.

Was ist das Gute an Scheinwelten?

Scheinwelten sind gut bekannte Komfortzonen. Sie stabilisieren ungemein und bringen das Gefühl der Kontrollierbarkeit und Planbarkeit für die Beteiligten mit sich. Das Aufrechterhalten von Scheinwelten erzeugt eine gewisse Funktionalität. Die Dinge laufen weiter, wie sie immer gelaufen sind. Doch diese Funktionalität hat Grenzen. Es kostet sehr viel Kraft, Scheinwelten und die damit verbundenen Dynamiken aufrecht zu erhalten. Wirkliche Entwicklung kann hier nicht passieren.

Die Dosis macht‘s: Systemische Interventionen

Um das Versteckspiel aufzudecken braucht es den Mut zur Konfrontation und das Gefühl für die richtige Dosis.
Erste Frage hierbei ist, ob Sie als Führungskraft bereits Teil des Spiels geworden sind. Sollte dies der Fall sein, brauchen Sie zum Aufdecken eine Ihrer Führungskräfte an Ihrer Seite.

• Sprechen Sie an, was Sie wahrnehmen, möglichst ohne Bewertungen oder Interpretationen und fragen Sie nach Gründen für dieses Verhalten.
• Systemisch ist es wichtig, sich anzuschauen, wie die Vernetzung im Hintergrund stattfindet und kluge Wege zu finden, dieses Netzwerk zu brechen. Erst wenn sich diese Dynamik durch Stabilisierung und Verhaltensveränderung auflöst, kann sich eine wirkliche Veränderung einstellen.
• Schauen Sie dabei auch auf eigene Anteile:
  • Wo haben Sie selbst durch ihr Führungsverhalten das Versteckspiel unterstützt?
  • Wo haben Sie zu wenig eingegriffen oder waren zu wenig präsent?
  • Wo haben Sie durch Ihr Verhalten möglicherweise Angst ausgelöst und das Verstecken angefeuert?
  • Wo hätte es mehr Konsequenz und mehr Dialog von Ihrer Seite gebraucht?

Zaubermittel Transparenz

Wenn Sie dies klären konnten und das Versteckspiel aufgedeckt ist, ist für die nächsten Wochen hohe Transparenz und Offenheit erforderlich. Offenheit auch darüber, was jeder denkt und fühlt. Und Transparenz über die Arbeitsweisen und –ergebnisse. Regelmäßige Rückmeldungen und persönliche Feedbacks können Ihr Team unterstützen Vertrauen ins Neue zu bekommen und das Zurückfallen in die alten Muster zu verhindern.

Was hat FÜHREN mit SPÜREN zu tun?

Wer sein Gegenüber verstehen und führen will, muss Bedürfnisse und Emotionen spüren können und nicht nur Themen managen. Das beginnt damit, die eigenen Bedürfnisse und die Wirkung auf Andere zu kennen. Spüren können ist notwendige Ergänzung zur Anwendung klassischer Führungswerkzeuge, wie Delegation, Feedback, Zielvereinbarungen etc.
Sie fragen sich jetzt vielleicht, bekomme ich dann immer noch die Zuschreibung, die ich mir als Führungskraft wünsche?
Das ist eine Frage, die jede Führungskraft für sich selbst beantworten muss. Wir sagen nicht, es gibt den EINEN, richtigen Weg. Wir sagen vielmehr, spüren Sie in sich hinein und folgen Sie dem, was Sie hören. Und ermöglichen Sie dies auch Ihrem Gegenüber, Ihren Teams und Kollegen. Ihr Führungsstil ist Ihnen dann authentisch gelungen, wenn er zu Ihnen passt und eine positive Wirkung in Ihrem Umfeld erzeugt. Und das hat viel mit emotionaler Intelligenz und weniger mit dem analytischen Verstand zu tun.

Warum liegt unser Fokus auf Führungsteams?

Führung funktioniert in komplexen Unternehmen schon lange nicht mehr in Alleinherrschaft. Komplexe Unternehmen brauchen ein starkes und miteinander gut verzahntes Führungsteam, um Verantwortung gemeinsam zu tragen, Entscheidungen mit Blick aufs Gesamte zu treffen, sich abzustimmen und mit gemeinsamer Botschaft tagtäglich zu kommunizieren. Das ist im Unternehmensalltag eine ziemliche Herausforderung. Führungsteams, die einander vertrauen und anstelle von Konkurrenz eine Brutstätte strategischer Gedanken und kluger Entscheidungen sind, entstehen selten von selbst. Um dies zu erreichen, liegt unser Schwerpunkt seit mehreren Jahren in der Formierung und Begleitung von Führungsteams auf ihrem Weg zu einem guten Zusammenspiel.

Warum sind wir in Beratungsprojekten meist im Duo unterwegs?

Nicht nur, weil wir sehr gerne zusammen arbeiten und uns ohne viel Worte gut ergänzen. Sondern vor allem, weil es für tiefe, systemische Prozesse unterschiedliche Perspektiven braucht und unerlässlich ist, die kritische Distanz zum System zu halten. So bleiben wir hilfreicher Spiegel von außen und bieten neue Perspektiven und Blickwinkel.

Wenn wir beraten, was machen wir dann konkret?

Geht es um tiefgreifende Veränderungen in der Führung oder im Unternehmen, starten wir meist im Führungsteam mit einer Auftragsklärung. Die verschiedenen Perspektiven auf Probleme werden besprochen, bereits versuchte Lösungswege, Risiken und Optionen einer Veränderung angeschaut, sowie der eigene Anteil und die Rolle des Führungsteams reflektiert.

Einzelinterviews gibt es bei uns keine. Die gemeinsame Auftragsklärung ist wichtig, um die Dynamiken im Team zu erkennen, die verschiedenen Perspektiven auf Probleme auszutauschen und um ein gemeinsames Bild des Führungsteams zum erwünschten Zielzustand zu schaffen. Unsere Rolle in diesem Prozess ist die des Begleiters hin zur Lösungsfindung. Der inhaltliche Experte und Entscheider ist und bleibt die Führungskraft.

Im Einzelcoaching oder -sparring gehen wir ähnlich vor, nur dass wir uns auf eine einzelne Führungskraft fokussieren. Hier werden ebenso Wechselwirkungen zwischen Persönlichkeit und Umfeld in den Blick genommen und meist liegt der Schwerpunkt auf Stärkung und persönlichem Wachstum durch neue Perspektiven.

Nach der Auftragsklärung setzen wir gemeinsam mit den Verantwortlichen aus Geschäftsführung und dem Personalbereich eine Prozessbegleitung auf. Diese kann je nach Thema aus Führungsteamcoachings, Einzelcoachings oder Sparring einzelner Führungskräfte, Trainings oder Change-Begleitung bestehen. Gerne treten wir im Unternehmen auch gar nicht aktiv auf, sondern stärken die Führung im Hintergrund und befähigen dazu, aus eigener Kraft die geplanten Interventionen durchzuführen.

Was ist danach anders?

Das ist eine sehr gute Frage! Würden wir Ihnen konkret versprechen, was sich verändert, wären wir Zauberer – aber wir sind Systemiker. Komplexe Systeme haben ihre eigene Logik. Gewünschte Effekte und Ergebnisse treten nicht immer auf dem direkten Weg ein. Ein erster Schritt, um Systeme zu verändern, ist, dass die Beteiligten die Systemlogik und ihre Muster zu verstehen und diese nachhaltig verändern. In diesem Prozess die erwünschten Ergebnisse und realen Wechselwirkungen des Systems beständig im Blick zu halten und Veränderungserfolge gut zu stabilisieren, ist unerlässlich. Aus über achtzehn Jahren Organisationsberatung haben wir vielfältige Erfahrungen mit Systemen, ihren Widerständen und kennen die relevanten Faktoren und Stellhebel für eine gelungene Entwicklung im Unternehmen. Und dennoch ist jeder Fall anders und es entfaltet sich in jedem Beratungsprojekt ein eigener roter Faden. Das ist es auch, was unsere Arbeit so erkenntnisreich und tiefgreifend macht.