Schlüsselwörter: Projektmanagement, Projekterfolg, Hybrid, Governance, Aufwandsschätzung, Reference Class Forecasting
1 Problemstellung und Fragestellung
Projektmanagement bezeichnet die strukturierte Planung, Steuerung und Umsetzung temporärer Vorhaben mit definiertem Anfang und Ende, um innerhalb eines festgelegten Zeit-, Kosten- und Qualitätsrahmens spezifizierte Ergebnisse zu erzielen. Die Abgrenzung zum operativen Tagesgeschäft ist konstitutiv: Projekte sind einmalig, zeitlich befristet und interdisziplinär, während Linientätigkeit repetitiv und dauerhaft organisiert ist — sei es bei der Softwareentwicklung, bei Bauvorhaben oder bei strategischen Markteintritten.
Der Beitrag beantwortet drei Fragen mit Blick auf den Planungshorizont 2027:
Erstens, welcher normative Rahmen ist gültig und wo arbeiten Organisationen noch mit überholten Referenzen. Zweitens, wie belastbar sind die verbreiteten Erfolgsmodelle — magisches Dreieck und SQERT — gegenüber der empirischen Befundlage. Drittens, welche Instrumente reduzieren nachweisbar die typischen Scheiterursachen komplexer Vorhaben.
2 Normativer Rahmen für 2027
Ein häufiger Fehler in Projekthandbüchern und Schulungsunterlagen ist die Referenz auf „ISO 21500" als Projektmanagement-Leitfaden. Diese Zuordnung ist seit 2020 nicht mehr korrekt.
Maßgeblicher Leitfaden ist ISO 21502:2020, erschienen im Dezember 2020 als erste Ausgabe mit 52 Seiten im Technischen Komitee ISO/TC 258; die Norm ersetzt ISO 21500:2012 und ist ausdrücklich offen für prädiktive, inkrementelle, iterative, adaptive, hybride und agile Vorgehensweisen (ISO 21502:2020). ISO 21500 wurde 2021 in zweiter Ausgabe neu positioniert und regelt seither nicht mehr die Durchführung, sondern den organisatorischen Kontext und die grundlegenden Konzepte von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement (ISO 21500:2021).
Der nationale Standard DIN 69901 in den Teilen 1 bis 5 mit Ausgabestand Januar 2009 ist weiterhin gültig und beschreibt Grundlagen, Prozesse und Prozessmodell, Methoden, Daten und Datenmodell sowie Begriffe (DIN, Normenreihe DIN 69901). Er bleibt für den deutschen Mittelstand, den Anlagenbau und Schnittstellen zu Behörden relevant, trägt jedoch keine agile Prägung.
Der PMBOK Guide liegt seit 2021 in siebter Auflage vor und hat einen Paradigmenwechsel vollzogen: An die Stelle der Prozessgruppen treten zwölf Prinzipien des Projektmanagements und acht Performance Domains, ausdrücklich für prädiktive, hybride und agile Vorgehensweisen (PMI/ANSI, PMI-FAQ zur siebten Auflage).
PRINCE2 wurde im September 2023 in Version 7 veröffentlicht; die Zertifizierungsbezeichnung wurde im Januar 2026 in „PRINCE2 Project Management (Version 7)" geändert, ohne die Zertifizierungsleistung selbst zu verändern (PRINCE2.com). Die sieben Prinzipien und die sieben Prozesse bleiben erhalten, die früheren sieben Themen heißen nun Praktiken, „People" wurde als integriertes Element aufgenommen und Nachhaltigkeit als siebtes Leistungsziel ergänzt (PRINCE2.com, Knowledge Train).
Kompetenzseitig ist die IPMA Individual Competence Baseline in Version 4 maßgeblich; sie ist nicht prozess-, sondern kompetenzorientiert und gliedert sich in die Bereiche Perspective, People und Practice (IPMA, deutsche Fassung über GPM). Für agile Umsetzung gilt der Scrum Guide vom November 2020 mit einem Scrum Team aus Product Owner, Scrum Master und Developers sowie drei Commitments zu den Artefakten (Scrum Guide, Scrum.org).
Strukturell bemerkenswert ist die Erweiterung in ISO 21502:2020 um die Aufsichts- und Steuerungsaktivitäten der auftraggebenden Organisation sowie die Zweiteilung in integrierte Projektmanagement-Praktiken und Praktiken zur Steuerung eines einzelnen Projekts (ISO 21502, Einleitung, PM World Journal). Governance ist damit normativ kein freiwilliger Zusatz, sondern Bestandteil des Projektmanagements — eine methodische Parallele zur Auslagerungs- und Drittparteiensteuerung in regulierten Branchen.[pmworldlibrary]
Praxiskonsequenz für 2027: Wer in Projekthandbüchern, Verfahrensanweisungen oder Schulungsfolien „ISO 21500" als Methodenstandard zitiert, führt eine falsche Referenz. Korrekt ist ISO 21502:2020 für die Durchführung und ISO 21500:2021 für Kontext und Begriffe.
3 Erfolgsbegriff: Vom magischen Dreieck zum Wertbeitrag
3.1 Das magische Dreieck als Mindestbedingung
Traditionell wird Projekterfolg an drei konkurrierenden Zielgrößen gemessen. Zeit bedeutet die Einhaltung von Terminplan, Meilensteinen und kritischen Fristen. Kosten umfassen belastbare Budgetierung, effizienten Ressourceneinsatz und laufende Finanzsteuerung. Qualität meint vollständige Zielerreichung, hohe Ergebnisgüte und Zufriedenheit der Stakeholder. Ein Projekt gilt als erfolgreich abgeschlossen, wenn diese drei Dimensionen im Gleichgewicht stehen.
Das Modell ist analytisch nützlich, weil es Zielkonflikte sichtbar macht. Es ist jedoch unvollständig, da es ausschließlich Liefertreue erfasst und nicht den Nutzen des Gelieferten. Der PMI-Report definiert Projekterfolg deshalb als gelieferten Wert, der Aufwand und Kosten gerechtfertigt hat, und verschiebt den Fokus von Termin, Budget und Umfang auf dauerhaften Wertbeitrag; Grundlage sind Angaben von 2.841 Projektprofis, befragt zwischen Juli und September 2024, ergänzt um 25 Tiefeninterviews.[pmi]
Voraussetzung jeder Messbarkeit bleibt eine operationalisierte Zieldefinition. SMART-Ziele — spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und terminiert — sind kein Formalismus, sondern die Bedingung dafür, dass Abweichungen überhaupt als Abweichung erkennbar werden und unklare Erwartungshaltungen von Beginn an vermieden werden.
3.2 Das SQERT-Modell — Nutzen und Grenzen
Für Statusanalysen in hochkomplexen Vorhaben und für Berichte an Geschäftsleitung und Aufsichtsgremien wird das magische Dreieck häufig zu einer fünfdimensionalen Betrachtung erweitert.
S steht für Scope, also die exakten Ziele, Vorgaben, Aktivitäten und Abgrenzungen. Q steht für Quality, die konkreten Anforderungen der Stakeholder an das Endergebnis. E steht für Effort, die real erforderliche Arbeitsleistung in Personentagen und Ressourcen. R steht für Risk, also Abweichungen, Unsicherheiten und externe Einflussfaktoren, die das Vorhaben bedrohen. T steht für Timing, den verlässlichen zeitlichen Rahmen für Teil- und Endergebnisse.
Der analytische Gewinn liegt in der Trennung von Aufwand und Zeit sowie in der expliziten Aufnahme des Risikos als eigener Statusdimension. Beides fehlt im klassischen Dreieck und beides ist genau dort entscheidungsrelevant, wo Ressourcenengpässe und Unsicherheit dominieren.
Wissenschaftliche Einordnung: SQERT ist ein praxisorientiertes Ordnungsschema, kein empirisch validiertes Erfolgsmodell. Es findet sich nicht in ISO 21502, im PMBOK Guide 7 oder in der ICB 4 und ist nicht durch veröffentlichte Wirksamkeitsstudien belegt. Es sollte daher als Kommunikations- und Strukturierungsraster eingesetzt werden, nicht als Messmodell mit Validitätsanspruch. Wer Erfolg messen will, benötigt zusätzlich definierte Kennzahlen, etwa Earned Value, Nutzenrealisierungsgrad oder einen Stakeholder-Zufriedenheitsindex.
4 Prozessuale Logik: Die drei Kernphasen
Professionelles Projektmanagement ist kein Zufallsprodukt, sondern folgt einer nachvollziehbaren Phasenlogik von der ersten Idee bis zum Debriefing. Die folgende Dreiteilung ist mit dem Prozessmodell der DIN 69901-2 und den Praktiken der ISO 21502 kompatibel.
4.1 Projektstart: Bedarfsanalyse und Zieldefinition
In dieser Phase erfolgen die Festlegung der Projektziele und eine detaillierte Bedarfsanalyse, die Abschätzung der fachlichen Anforderungen und der benötigten Ressourcen sowie die Erstellung eines Business Cases zur betriebswirtschaftlichen Begründung der Investition.
Der Business Case ist dabei kein Antragsdokument, sondern ein Steuerungsinstrument mit Lebensdauer: PRINCE2 verankert die fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung als Prinzip, das über den gesamten Lebenszyklus zu prüfen ist (PRINCE2.com).
4.2 Planung und operative Umsetzung
Hierzu gehören die Einholung des formalen Mandats und des Budgets durch das Management, die Entwicklung, Dokumentation und fortlaufende Justierung des Projektplans sowie Führung, Motivation und Weiterentwicklung des Projektteams. Ergänzend treten Risikomanagement, Problembehebung und die Steuerung von Änderungsanforderungen hinzu, flankiert von engmaschiger Fortschrittsüberwachung, etwa durch Daily Scrums oder Statusmeetings.
4.3 Projektabschluss und Stakeholder-Kommunikation
Die Abschlussphase umfasst die laufende Kontrolle des Projektbudgets bis zum Ende, die proaktive und transparente Kommunikation mit allen relevanten Stakeholdern sowie den kontrollierten Abschluss inklusive Übergabe in die Linie und Lessons-Learned-Dokumentation.
Der Abschluss ist die am häufigsten vernachlässigte Phase. Ohne dokumentierte Lessons Learned und ohne Übergabe der Nutzenverantwortung an eine Linienfunktion bleibt der Wertbeitrag unbelegt. Es gilt derselbe Nachweisgedanke wie in Kontroll- und Auditsystemen: Eine Maßnahme ohne Evidenz gilt als nicht durchgeführt.
5 Methodenvergleich: Auswahl als Kontingenzentscheidung
Die Wahl der Methode determiniert Architektur und Verlauf eines Vorhabens. Sie ist keine Glaubensfrage, sondern eine Kontingenzentscheidung nach Branche, Komplexität, Anforderungsstabilität und regulatorischem Umfeld.
Scrum ist ein agiles Rahmenwerk mit iterativen Sprints, empirischer Steuerung und hoher Anpassungsfähigkeit; das Rollenmodell besteht aus Product Owner, Scrum Master und Developers (Scrum Guide 2020). Bevorzugter Einsatzbereich sind IT, Softwareentwicklung, Start-ups und Innovationsvorhaben. Die stärkste Einschränkung liegt in Konstellationen mit fixem Festpreis, harten regulatorischen Fristen oder vielen teamübergreifenden Abhängigkeiten.
PRINCE2 Version 7 ist ein prozess- und prinzipienbasierter, stark strukturierter Ansatz mit expliziter Governance, integriertem People-Element und Nachhaltigkeit als Leistungsziel (PRINCE2.com). Er eignet sich für Großprojekte, Infrastruktur, den öffentlichen Sektor und regulierte Branchen. Ohne konsequentes Tailoring entsteht jedoch erheblicher Dokumentationsaufwand.
ISO 21502:2020 ist ein international anerkannter, methodenneutraler Leitfaden, der von prädiktiven bis agilen Vorgehensweisen alles abdeckt (ISO). Der Einsatz empfiehlt sich branchenübergreifend, in internationalen Konsortien und als Bezugspunkt für Konzernrichtlinien. Die Norm liefert allerdings keinen Handlungsablauf, sondern einen Rahmen, der eigene Verfahrensanweisungen erfordert.
DIN 69901 bietet ein nationales Prozess-, Daten- und Begriffsmodell (DIN) und ist im deutschen Mittelstand, im Anlagenbau und an Behördenschnittstellen verbreitet; der Ausgabestand 2009 berücksichtigt agile Ansätze nicht.
Canvas-Formate wie das Business Model Canvas oder das Project Canvas dienen der visuellen Planung und flexiblen Strukturierung für schnelle Prototypen sowie dem gemeinsamen Problemverständnis. Sie eignen sich für Geschäftsmodell-Innovationen, Kreativprojekte und Vorphasen, sind jedoch kein Steuerungsinstrument für Termine, Kosten und Nachweise.
Hybride Modelle kombinieren plangetriebene Governance mit agiler Umsetzung auf Teamebene und dominieren in Transformationsvorhaben sowie in IT-Projekten regulierter Häuser. Ihr kritischer Punkt sind Rollen- und Entscheidungskonflikte an der Schnittstelle zwischen beiden Logiken.
Die empirische Befundlage stützt die hybride Praxis: Die Mehrheit der Anwender agiler Ansätze nutzt diese selektiv oder in Mischform, und über die Zeitreihe hinweg zeigt sich eine Annäherung zwischen agilen und klassischen Anwendern. Die Forschung zu hybriden Modellen vergleicht traditionelle, agile und hybride Ansätze systematisch und arbeitet Treiber und Barrieren heraus (systematische Literaturübersicht, IPMA Research Conference). Auch normativ ist die Mischform gedeckt, da ISO 21502 hybride Lieferansätze ausdrücklich einschließt (ISO).[gpm-ipma]
Methodische Vorsicht ist bei Erfolgsvergleichen geboten: Die höheren Erfolgsquoten agiler Ansätze basieren überwiegend auf Selbsteinschätzungen der Anwender, nicht auf objektivierten Plan-Ist-Vergleichen, und die Studienreihe verzeichnet im Zeitverlauf zunehmend weniger positive Einschätzungen.[gpm-ipma]
6 Empirische Erfolgs- und Scheiterursachen
6.1 Systematische Fehlschätzung als Regelfall
Für Großvorhaben gilt nach Auswertung einer Datenbasis von über 16.000 Projekten das „Iron Law of Megaprojects": over budget, over time, over and over again. Ursächlich ist nicht nur Zufall, sondern ein „break-fix"-Muster, in dem unrealistische Ausgangsannahmen erst im Vollzug korrigiert werden.[ti][pmi]
Verhaltenswissenschaftlich lässt sich der Effekt als Planungsfehlschluss beschreiben: Prognosen über Dauer und Kosten eigener Vorhaben sind systematisch optimistisch verzerrt, auch wenn den Beteiligten bekannt ist, dass vergleichbare Vorhaben regelmäßig scheitern. Die neuere Debatte relativiert die Monokausalität dieser Erklärung und unterscheidet stärker zwischen Bias und Fehler.[en.wikipedia][pmi][cambridge]
Als methodische Gegenmaßnahme ist Reference Class Forecasting etabliert: Die Schätzung wird nicht aus der Innenansicht des eigenen Plans abgeleitet, sondern aus der Verteilung tatsächlicher Ergebnisse einer Referenzklasse vergleichbarer, abgeschlossener Projekte (Flyvbjerg, From Nobel Prize to Project Management, Anwendung auf Hongkonger Großbauvorhaben).
6.2 Zur Belastbarkeit verbreiteter Erfolgsquoten
Die häufig zitierten CHAOS-Zahlen der Standish Group nennen für die Erhebung 2020 rund 31 % erfolgreiche, 50 % beeinträchtigte und 19 % gescheiterte Projekte (Übersicht zum CHAOS Report). Die Reihe reicht bis 1994 zurück, als lediglich 16 % der Projekte als erfolgreich galten (CHAOS-Report-Historie, Originalbericht 1994). Diese Werte sind als Indikator für Problemdruck geeignet, methodisch jedoch nur eingeschränkt belastbar, weil Stichprobenziehung und Erfolgsdefinition nicht vollständig offengelegt sind und die Kriterien Plan-Ist-Treue mit Erfolg gleichsetzen. Für Aussagen über den Wertbeitrag sind sie nicht geeignet.
Für Deutschland liegt mit der GPM-Erhebung eine belastbarere Referenz vor: 730 befragte Unternehmen über alle zehn Wirtschaftsbereiche, ein Projekterfolgsindex von 66 Skalenpunkten und ein Rückgang um sechs Punkte gegenüber 2013, bei gleichzeitig gestiegener Projektifizierung und einem Rückgang zentraler Projektorganisationen von 65 % auf 50 % (GPM „Projektifizierung 2.0"). Den stärksten Anstieg der Projektarbeit verzeichnen Finanz- und Versicherungsdienstleistungen mit 40,7 % (GPM).
Die Gleichzeitigkeit von mehr Projektarbeit, weniger zentraler Steuerung und sinkendem Erfolgsindex ist der zentrale Befund für den Horizont 2027: Kapazität wächst schneller als Steuerungsfähigkeit. Für regulierte Häuser verschärft sich die Lage zusätzlich, weil Umsetzungsvorhaben mit festen aufsichtsrechtlichen Stichtagen keinen Spielraum für Terminverschiebungen lassen — die Anpassungslast verlagert sich dann zwangsläufig auf Umfang oder Qualität.
6.3 Reifegrad und Kompetenz als Erfolgstreiber
Der Zusammenhang zwischen Projektmanagement-Reifegrad und Projekterfolg ist Gegenstand mehrerer Untersuchungen, unter anderem einer Erhebung der Universität Kassel in Kooperation mit der GPM (GPM zu Reifegrad und Projekterfolg) sowie einer PRISMA-konformen systematischen Übersicht zu Reifegradmodellen. Ergänzend zeigt die PMI-Erhebung, dass betriebswirtschaftliche Urteilsfähigkeit den Übergang von taktischer Problemlösung zu strategischer Wertschöpfung markiert, über diese Kompetenz aber nur ein kleiner Teil der Projektverantwortlichen auf hohem Niveau verfügt. Kompetenzorientierte Standards adressieren genau diese Lücke (IPMA ICB 4).[link.springer][pmi]
7 Typische Herausforderungen und wirksame Instrumente
Die Praxis zeigt: Projekte scheitern selten an der Fachexpertise, sondern meist an prozessualen oder kommunikativen Stolpersteinen. Typisch sind Kommunikationsdefizite im Team oder eine mangelhafte Einbindung der Stakeholder, Zeitverzug durch fehlerhafte Aufwandsschätzungen oder Ressourcenengpässe, Budgetüberschreitungen durch unvorhergesehene Umfangserweiterungen sowie Widerstände in Veränderungsprozessen und unklare Verantwortlichkeiten in Krisensituationen. Scope Creep bezeichnet dabei die Erweiterung oder Veränderung von Anforderungen und Zielen ohne angemessene Planung und Kontrolle.[t2informatik]
Die Zuordnung von Ursache und Gegenmaßnahme lässt sich systematisieren.
- Unklare Ziele führen dazu, dass Abweichungen nicht erkennbar werden. Gegenmaßnahmen sind SMART-Ziele, ein OKR-Zielsystem und eine Zielhierarchie mit definierten Messgrößen.
- Optimistische Schätzungen legen Termin- und Kostenverzug bereits bei Projektstart an. Wirksam sind Reference Class Forecasting, Drei-Punkt-Schätzungen und ein unabhängiges Schätzreview durch nicht projektbeteiligte Fachpersonen.
- Scope Creep lässt den Umfang wachsen, ohne Budget und Termine anzupassen. Erforderlich sind eine formale Änderungskontrolle, eine versionierte Baseline und eine explizite Abgrenzungsliste der nicht enthaltenen Leistungen.
- Ressourcenkonflikte entstehen, wenn Parallelvorhaben dieselben Schlüsselpersonen binden. Abhilfe schaffen Kapazitätsplanung, ABC-Analysen zur Priorisierung und ein Entscheidungsgremium auf Portfolioebene.
- Unklare Verantwortlichkeiten führen dazu, dass Entscheidungen liegen bleiben. Notwendig sind ein Rollenmodell mit benanntem Sponsor, definierte Eskalationspfade und saubere Delegationsregeln.
- Fehlende Nachweise machen Wirksamkeit unprüfbar. Abhilfe schaffen Statusberichte mit Kennzahlen, Earned-Value-Betrachtungen und ein geführtes Lessons-Learned-Register.
Zur Ausgestaltung von OKR liegen empirische Analysen mit förderlichen und hinderlichen Implementierungsfaktoren vor. Wesentlich ist die Trennung von Fokus- und Bewertungsfunktion: Werden ambitionierte Key Results zur Leistungsbeurteilung herangezogen, entsteht ein Anreiz zu konservativer Zielsetzung — genau gegenläufig zur Methodenintention.[performance-management]
Die Lösung liegt im richtigen Handwerkszeug: Erfahrene Projektleiterinnen und Projektleiter setzen auf standardisierte Instrumente, um diesen Risiken proaktiv zu begegnen. Die S+P Tool Box liefert hierfür das praxiserprobte Fundament — von der Checkliste Projektstart über OKR-Zieldefinitionen und ABC-Analysen zur Priorisierung bis hin zu Zeitmanagement-Tools und Delegationstests für eine saubere Aufgabenübergabe.
8 Ausblick: Künstliche Intelligenz in der Projektsteuerung bis 2027
Die vielzitierte Prognose, bis 2030 würden 80 % der heutigen Projektmanagement-Aufgaben durch künstliche Intelligenz entfallen, betrifft ausdrücklich Datenerhebung, Nachverfolgung und Berichtswesen. Sie ist als Automatisierungsprognose für administrative Tätigkeiten zu lesen, nicht als Substitutionsprognose für Projektleitung.[gartner]
Für den Zeitraum bis 2027 bedeutet das eine Verschiebung des Aufgabenprofils: Reporting, Konsolidierung und Fortschrittsmessung werden zunehmend werkzeuggestützt, während Zielklärung, Stakeholder-Ausgleich, Priorisierung unter Unsicherheit, Konfliktentscheidung und die Verantwortung für den Wertbeitrag an Gewicht gewinnen. Der von PMI betonte Kompetenzschwerpunkt auf betriebswirtschaftlicher Urteilsfähigkeit ist damit konsistent. Hinzu kommt eine Governance-Dimension: Wer KI-gestützte Statusprognosen zur Entscheidungsgrundlage macht, muss Datenherkunft, Modellgrenzen und Nachvollziehbarkeit dokumentieren — andernfalls entsteht eine Steuerungsaussage ohne prüfbare Evidenz.[pmi]
9 Limitationen
Die referenzierten Praxisstudien beruhen überwiegend auf Selbstauskünften und nicht-probabilistischen Stichproben. Erfolgsquoten sind zwischen Studien nicht direkt vergleichbar, weil die Erfolgsdefinitionen variieren. Die CHAOS-Reihe ist methodisch umstritten. Das SQERT-Modell ist ein praxisorientiertes Ordnungsschema ohne belegte Validierung. Aussagen zur Wirksamkeit einzelner Instrumente sind daher als plausibilitätsgestützte Gestaltungsempfehlungen zu lesen, nicht als kausale Effektschätzungen.
10 Fazit
Drei Schlussfolgerungen für komplexe Vorhaben mit Zielhorizont 2027.
Erstens ist der Normstand zu aktualisieren. ISO 21502:2020 ist der Leitfaden, ISO 21500:2021 liefert Kontext und Begriffe, PRINCE2 Version 7 und der PMBOK Guide 7 sind die aktuellen Referenzwerke. Veraltete Zitate in Projekthandbüchern sind ein Prüfungsbefund, kein Schönheitsfehler.
Zweitens ist Erfolg zweistufig zu definieren. Liefertreue nach dem magischen Dreieck ist Mindestbedingung, nicht Erfolg. Maßgeblich ist der realisierte Nutzen, dessen Verantwortung nach Projektende an eine Linienfunktion übergeht.
Drittens sind Schätzung und Umfang institutionell abzusichern. Die dokumentierten Hauptursachen von Überschreitungen sind Schätzverzerrung und unkontrollierte Umfangserweiterung. Beide sind nur durch Verfahren beherrschbar — Referenzklassen, unabhängige Schätzreviews und formale Änderungskontrolle — nicht durch Motivation.
Die zentrale Spannung der GPM-Befunde bleibt die Managementaufgabe der Jahre bis 2027: steigende Projekttätigkeit bei rückläufiger zentraler Steuerung und sinkendem Erfolgsindex. Wer hier gegensteuern will, investiert nicht primär in Werkzeuge, sondern in Rollenklarheit, Kompetenz und Nachweisfähigkeit.
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Quellenverzeichnis
Normen und Standards
ISO 21502:2020, Project, programme and portfolio management — Guidance on project management, https://www.iso.org/standard/74947.html
ISO 21500:2021, Project, programme and portfolio management — Context and concepts, https://www.iso.org/standard/75704.html
DIN 69901-1 bis -5:2009-01, Projektmanagement — Projektmanagementsysteme, https://www.din.de/de/meta/suche/62730!search?query=69901
PMI, The Standard for Project Management and PMBOK Guide, 7th Edition, 2021, https://webstore.ansi.org/standards/pmi/pmipmbok2021
PeopleCert/PRINCE2, PRINCE2 Project Management (Version 7), https://www.prince2.com/uk/blog/what-is-prince2-version-7-and-what-changed-from-6th-edition
IPMA, Individual Competence Baseline 4, https://ipma.world/ipma-standards-development-programme/icb4/ — deutsche Fassung: https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Wissen/standard-icb4-projektmanagement-deutsch.pdf
Schwaber/Sutherland, The Scrum Guide, November 2020, https://scrumguides.org/scrum-guide.html
Studien
GPM, Projektifizierung 2.0, 2023, https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Ueber-die-GPM/Presse/pi-studie-projektifizierung-2.0-2023.pdf
Komus, Hochschule Koblenz mit GPM, Status Quo (Scaled) Agile, <a href="https://www.gpm-ipma.de/wissen/studien/status-quo-agile[gpm-ipma]“ target=“_blank“>https://www.gpm-ipma.de/…
PMI, Pulse of the Profession 2025 — Boosting Business Acumen, <a href="https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse_of_the_profession_2025-1.pdf[pmi]“ target=“_blank“>https://www.pmi.org/…
GPM und Universität Kassel, Projektmanagementreifegrad und Projekterfolg, https://www.gpm-ipma.de/wissen/studien/projektmanagementreifegrad-und-projekterfolg
Forschungsliteratur
Flyvbjerg, B., Introduction: The Iron Law of Megaproject Management, in: Oxford Handbook of Megaproject Management, <a href="https://ti.org/pdfs/IronLawofMegaprojects.pdf[ti]“ target=“_blank“>https://ti.org/…
Flyvbjerg, B., From Nobel Prize to Project Management: Getting Risks Right, Project Management Journal 37(3), 2006, https://arxiv.org/pdf/1302.3642
Flyvbjerg, Hon und Fok, Reference Class Forecasting for Hong Kong’s Major Roadworks Projects, 2016, https://arxiv.org/pdf/1710.09419
Kahneman und Tversky, Planning Fallacy, dargestellt bei PMI, <a href="https://www.pmi.org/learning/library/planning-fallacy-causes-solutions-project-expectations-6374[pmi]“ target=“_blank“>https://www.pmi.org/…
Cambridge Handbook of Project Behavior, The Rise and Fall of the Planning Fallacy, <a href="https://www.cambridge.org/core/books/cambridge-handbook-of-project-behavior/rise-and-fall-of-the-planning-fallacy/82CFA1B345EDEEEDCE0B35848F9D0ADB[cambridge]“ target=“_blank“>https://www.cambridge.org/…
Hybrid project management models: a systematic literature review, IJPOM 16(2), 2024, https://ideas.repec.org/a/ids/ijpoma/v16y2024i2p233-261.html
Systematic review of project management maturity models, 2025, <a href="https://link.springer.com/article/10.1186/s43093-025-00670-z[link.springer]“ target=“_blank“>https://link.springer.com/…
Gartner, Press Release vom 20.03.2019, <a href="https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2019-03-20-gartner-says-80-percent-of-today-s-project-management[gartner]“ target=“_blank“>https://www.gartner.com/…
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